設計稿定稿了，中超漫畫大的方向就不能改，中超漫畫可以局部文字內容修改，作為企業展示網站沒有過多複雜功能設計比較重要，很多後期的前端交互效果，及後台管理功能都會要在設計階段提前考慮規劃進去，否則等後麵再來說改設計稿就是返工了。

當你達到一萬輛車這樣的車隊規模的時候，國安7連勝創紀錄你去跟車場或者是後市場談，從汽車的維修、保養、二手殘值，汽車整個這一塊有收入的。友友租車員工最多時接近400人，外援上轉型後大概在200人左右。

Q德叔：演帽戲北京試點的話需要多少車?創始人：演帽戲大概測算了一下，北京可能要一千五百個點初步能夠滿足，大概是四千到五千輛車，這個城市基本上就打透了，它的承載量相當於出租車的10%。Q德叔：中超漫畫團隊的意見是一致的?創始人：每個人在轉型的時候看法都是不一樣的，從決定轉型那一天開了一天的會，每一個人的想法還是不一樣。現在來看，國安7連勝創紀錄果斷結束運營反而是一種最好的選擇。Q德叔：外援上牌照問題呢?創始人：在北上廣深主要是牌照問題，在二線城市沒有牌照問題。演帽戲”友友用車一位聯合創始人對小飯桌說。

既然模式無法充分驗證，中超漫畫又無法獲得後續融資，無論從投資方還是創始人的角度，果斷停止運營都是最佳選擇。但是這些電動車或者說新能源汽車已經完全可以覆蓋市內通勤的需求，國安7連勝創紀錄從用戶來講我雖然不能買，國安7連勝創紀錄但是我有用的需求，如果有人既分擔了我買車一次性投入，又可以提供服務，當然可以。心態上：外援上合夥人F：我做新基金，已經投了很多項目，大概百分之七八十拿到下一輪，不能說特別差，也不能說特別好。

方式上：演帽戲合夥人B：新基金都需要一個清晰的定位，在某個領域投出成績，能夠成就一家新機構。那還有一個就是關於專業性這個，中超漫畫在我看來其實基金這個行業是一個手藝人，中超漫畫或者我叫他腦藝人，他其實是一個用自己的brain賺錢的一個行業，那我們在投這個行業的時候可能會需要判斷他的腦力或者是認知能力。document.writeln('關注創業、國安7連勝創紀錄電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。而投單個領域的時候，外援上首先你要投標杆，在這個領域的前十名裏起碼要投到三個，你才能夠成為一個品牌的機構，但也隻是一個二線的。

也許這個行業並沒有死，但行業在那三五年進入低穀，也會讓一個基金死亡。然後為了解決社交壓力的問題每一個人不需要開會，而是單獨寫一份郵件發給推項目的一個人。

回到這兒我覺得第一個還是要向老基金們致敬，然後從他們大平台上挖人。合夥人B：就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。但你如果天天這樣幹也會打光了。再比如說Greylock就是每個人寫一個對項目的看法、一個分數，但是這個都不算數。

合夥人D：我想跟你聊聊這個。問題五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF從業者：在我看來FOF有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。合夥人D：對，移動互聯網是2010年開始的，2012年、2013年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了2017年了，2C的這種平台其實越來越少因此，分銷相對於直銷更加有效。

曾任用友HR事業部總經理、金蝶首席人力資源顧問、用友集團首席專家等職務。全能的軟件模式往往是買一個解決方案，包括整個產品、服務、實時交互的谘詢。

我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，也就是說我們期待未來的分工更加明確。因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，我是講國外的廠商，沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。

這是我們所理解的按需使用、按需采購、按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：按照SaaS產品服務形式，企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。

我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。

除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。我們通過調研發現，在歐美市場確實他們的標準化程度非常高。

怎麽能做到既能夠滿足靈活性，又能深入化程度很高。另外做分銷的毛利是可控的，分銷的企業因為是針對於同樣的客戶，會攤薄單個SaaS應用的營銷成本。

說起來無非是把它簡化簡化再簡化，最後進行組合。他們也沒有去對比標準廠商和他們自己做的產品之間的差異，這個我覺得是比較大的障礙。另外，大的企業沒有使用我們的很多SaaS產品，主要的原因還是我們談過的，他之前有個比較好的軟件基礎，把之前全能模式按照SaaS部署的痛點還不夠痛，但是大趨勢是改變不了的。比如工廠裏的車間主任還是HR的助理，再加上秘書或工程師，他們使用的是同一個大的平台，但是他們所摘取的是不同應用中的小應用。

HR、CRM、OA標準化程度比較高，而且這些應用場景往往是可以通過靈活定製去實現。這種模式客單價很高，所以在企業來講，直銷和分銷，都能取得很好的效果。

所以我們在絕大部分廠商所提供的的產品，無論是在應用的廣度、深度、靈活度、功能友好性，都遠遠超過國外的SaaS廠商。這一塊我覺得是在國外做的相對比較成熟的地方，所以我們國際化的產品和國內的產品，應該是差異性非常大，我們在國際麵臨的競爭壓力是遠遠超越國內的，因為大家都是標準化的東西，那麽關鍵就在於係統的承載能力。

這些定製化要求，在SaaS這塊基本是比較少見的。對於企業來講，是有不同的角色去挑選應用。

他們在ERP領域滲透了很多年，有一些客戶資源。我覺得這是影響SaaS廠商發展速度的根本。就是我們在SaaS的規範之間，一個小的閉環，我們就把他做成一個一個的應用。我覺得另外一個競爭對手是企業內部的信息化團隊，我們覺得他們沒有轉型，沒有容納SaaS的廠商，甚至自己在原有的產品技術上，自己去開發了適合本身企業的應用。

SaaS廠商就專注於把產品做好，然後再平台上作部署。 第二塊客戶的需求是難以解決的，比如說在製造行業，分為流程製造和離散製造，而且每個製造的流程節點、工藝和方法都千差萬別。

整個公司能發展起來跟跨國企業有非常大的關係。中國的很多細分行業的廠商，更加貼近於互聯網，Salesforce和Workday更貼近於ERP。

那為什麽在SaaS領域沒有去按直銷為主呢?因為SaaS單一產品的客單價低，特別是在早期切入企業。現在來看最多相差半年，一項新的技術出來的話，我們國內最多晚個半年一定會趕上，所以在國際市場來講，技術整體而言不會有很大的差距。

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